我国水泥企业营销实践从2000年左右到今天经历了20多年的发展，从最初粗放的水泥定价“窗口望一望”模式，逐渐发展到现在层级化+职能化+制度化营销体系化管理模式。水泥头部企业通过彼此间的交流和借鉴，在水泥营销思路和战术方法上越来越趋于一致。

对外部市场环境分析和竞争格局的分析，包括对目前市场的现状分析、对未来市场的趋势分析和竞争格局的博弈进行判断，制定出企业整体战略方向和定位，以及相应的营销整体思路和基本原则。

在营销整体思路上，目前头部企业普遍采用三级管控模式，但是三级管控的具体职能设置和管理思路有一些差异。在营销运营层面，根据企业整体战略方向和业绩要求，制定企业总销售量价目标和实现目标的整体策略。企业总销售目标要被层层分解为分区域目标甚至分片区目标（部分企业还包括一体化业务的销售目标和实施策略、海外业务的销售目标和实施策略）。

营销战术落地包括4P方面的价格策略、客户和渠道策略、产品策略以及品牌策略等，还有与工厂协作方面的产销平衡和计划管理等。

三种模式管控

水泥头部企业的营销运营体系架构普遍采用总部、区域和片区三级管控的模式。这三级对应不同的职能和专业分工，整体上形成合力。不同的水泥企业在每一级具体的职能设置和专业分工方面有较大的区别。

模式一：以总部为核心的管控模式。这种模式下，总部制定比较明确和系统的营销管理制度和政策框架，所有营销区域和营销片区只能在总部制定的框架下严格执行，区域和片区保留小幅调整的权利。如果营销总部的制度和政策在执行过程中出现问题，营销区域和营销片区按照固定流程逐层反馈上去，然后由营销总部根据反馈意见综合考虑，调整政策后再下发落实，形成反馈闭环。这种模式的优点是执行效率高，适应于以量本利为总体思路的企业，其缺点是一套政策针对不同的片区，市场灵活性较小，容易出现顾此失彼的情况。

模式二：以省级区域为核心的管控模式。这种模式下，营销总部放权到营销区域，只做大的营销管理原则框架（非具体政策）和监督纠偏，营销省级区域可以根据其所处的市场环境和年度任务目标，在营销总部的原则框架下自主制定执行政策。这种模式的优势在于每个营销区域可以针对不同的水泥市场环境，直接管控营销片区和掌控区域市场的竞合策略，有利于水泥市场格局的稳定和短期业绩的达成。这种模式更加适合不同省级区域水泥市场差异较大，并且互相间关联性不强的企业，其缺点在于营销区域容易形成独立山头，各自为政，营销总部和营销区域容易形成权利的博弈。

模式三：以工厂为核心的管控模式。这种模式决策更加贴近水泥市场，适合水泥上下游一体化营销优势的发挥，也经常被用于水泥企业海外市场的拓展。这种模式的优点是充分尊重营销区域的差异化特点，激发营销的能动性，缺点是营销片区容易失控且对片区营销经理的能力要求较高。

三级管控模式下的利与弊

水泥营销管理的不同模式各有优缺点，适合水泥市场发展演变的不同阶段。

第一，营销总部作为营销主导力量的模式更加适用于水泥市场的战略扩张期，这个阶段最佳的营销战略是快速的标准化复制，因此营销总部作为全体营销团队的大脑，制定了明确的制度规则、配套的考核和检查制度，区域更多是上传下达，片区层面负责落实和反馈实际的实施结果。

第二，在水泥市场的竞合博弈阶段，营销区域取代营销总部成为营销的主导力量。这个阶段市场淡旺季分明，市场变化更加复杂，不同区域市场格局和竞争对手所采取的竞合手段也不相同，因此必须通过省级区域联合相关的水泥工厂营销片区产生合力，更好地实现业绩目标。同时，不同营销区域也容易形成诸侯并立的局面，总部后退成为营销专业的支持和管理服务。

第三，在水泥市场的下降期，被固化的市场结构中几个小营销片区的集合或者一个大营销片区取代营销区域成为营销的主导力量。这种更加扁平化和贴近市场的模式也有利于发挥上下游一体化营销的作用，而营销区域和营销总部的职能进一步合并，营销区域更加向专业化服务职能转变，而营销总部蜕变为投资平台的职能。

虽然我国水泥头部企业营销管理机制的发展演变方向是一致的，但是不同水泥企业营销管理机制的演变进程会有较大差异。在水泥市场战略扩张期越成功的企业，其内部营销变革的阻力越大。另外，我国水泥市场太大，各区域水泥市场的演变速度不一致，水泥区域市场需求下降得越快，水泥区域市场内的水泥企业变革越积极主动。这种不同水泥头部企业营销管理思路的差异，会延伸到市场终端，造成各自水泥营销片区水泥定价策略和水泥价格管控方式的差异，也是造成如今水泥市场格局的不稳定和水泥价格波动的重要原因之一。

三级管控面临着权利重组和博弈

我国水泥头部企业营销三级管控职能的转变不是一朝一夕完成的，存在各种复杂的权利重组和博弈，组织变革只能自上而下统一贯彻，执行效果只能自下而上逐步体现，其面临着三大挑战：

第一，从严控水泥价格转变为管控水泥市场格局。水泥价格层层审批是水泥市场扩张期水泥企业营销总部管控营销区域和营销片区的有效手段，管控的市场原理是水泥量价的跷跷板。但是在水泥市场需求下降期，水泥量价跷跷板原理失效，只有稳定的水泥市场格局才有稳定的水泥价格。所以必须要弱化原有严格的水泥价格管控，转变为对核心客户和市场格局的管控，需要营销总部、营销区域和营销片区基于市场格局的有效管控重新划分各自的管理权限。

第二，水泥价格管控的主体逐渐下移，营销区域和营销片区逐渐合并为更加扁平化的组织结构。水泥价格管控方需要与水泥业绩的责任主体相一致，随着水泥业绩责任主体逐渐从总部下沉到区域或者小区域，水泥价格的责任主体也会逐渐下移。之前营销区域的上传下达职能将逐渐取消，营销片区重过程的执行职能将逐渐转变为更加注重结果并有较大的自主权。

第三，水泥企业营销总部和营销区域对营销专业支持职能加强，并新增投资分析决策的重要职能。在水泥需求下降阶段，市场格局逐渐稳定，营销主要任务是针对水泥现有客户营销运营效率的提升和水泥交付成本的优化，而非前一市场阶段对水泥市场份额的抢夺。各种水泥营销专家，包括品牌打造、物流优化、发运效率、GPS流向管控、渠道管理、互联网营销等方面的职能需求越来越重要。另外，水泥产能和上下游投资决策成为更加重要的企业发展关键，甚至关系到企业的存亡。目前我国水泥企业在投资决策方面，还是依赖于市场扩张期的逻辑模型和主要领导的经验判断，在专业能力方面还有较大欠缺。