华润宋林:发展混合所有制经济利于完善结构

来源: 来源: 半月谈 发布时间:2014年02月18日

    它是全世界单一品牌销售量最大的啤酒生产商、中国最大的零售商、中国最大的城市燃气运营商;它是红色“希望小镇”的缔造者,万科集团的最大股东;在2013年世界500强企业中它名列187位,并连续9年获评国务院国资委考核最高等级A级……

    从2001年到2013年,华润集团资产总额、营业收入、利润总额分别增长了20倍、17倍和25倍,成功闯出了一条国有企业的市场化之路。

    管理国企最好的办法是上市

    新年伊始,华润雪花啤酒宣布正式托管茅台酒厂啤酒有限责任公司,投入2.7亿元对企业进行重组;一周后,这家连续亏损10多年、最高年产量不足4万吨的企业迅速投产。根据华润的计划,这家企业将在5年内形成年产40万吨啤酒的规模。

    这只是华润新一年投资扩张的冰山一角。近几年来,华润每年用于并购重组的支出都超过1000亿元。华润集团董事长宋林说,利用资本市场筹集发展资金,不断兼并收购实现行业整合,是华润快速“做大”的一个秘诀。

    经过多年探索,华润集团通过上市融资、注资孵化等方式发展实业,逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计。集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业、华润电力、华润置地、华润燃气、华润水泥、华润医药和华润金融控股,它们再分别管理着15家一级利润中心。

    华润集团总会计师魏斌说,资本运作只是手段,华润的战略目标是发展实体经济。华润先后提出“做行业而非仅做业务”“微笑曲线”投资原则等,所有并购活动都围绕能否形成行业领导地位来考虑。通过兼并重组,快速切入,企业市场份额不断扩大。

    目前,并购重组已成为华润集团发展的常态。宋林认为,产融结合是最理想的商业模式,企业许多内部资源可以通过金融纽带实现价值放大。

    此外,在华润看来,经营的企业都是可以拿来卖掉的。有进有出,才可以从整体上实现股东资本回报率的稳定和增长。宋林说,我们评测业务模式是否正确,最重要的就是看股东资本回报率。目前,华润集团股东资本回报率在15%左右,且不断提升。

    华润1992年就在香港上市,是第一家进军资本市场的中资企业,目前在香港有5家上市公司。近些年,华润发展资金主要来自资本市场;在企业做大后,华润又将这些优质资产上市,获得资本溢价,从而形成资本市场与实体经济的良性互动。

    宋林认为,发展混合所有制经济应让国企上市。上市后,在国家监管之外又增加了万千股民、投资机构的监督,有利于国企内部治理结构的完善。

    “去行政化”的关键是用人市场化

    既当高官又拿高薪,是公众对国企诟病最多的问题之一。华润集团战略规划部总经理陈鹰表示,“去行政化”的关键是解决用人机制的市场化问题,甚至是革一把手的命。

    华润集团副总经理兼人力资源总监杜文民透露,华润对人才的战略评价包括业绩评价、发展评价、晋升评价。人才被当做企业可持续增长的原动力来抓,尤其重视各层级一把手的培养。在薪酬激励方面,华润虽然采用市场化标准,对业绩好的有奖励,业绩不好的有惩罚,但总体薪酬标准并不高,基本对标行业最高水准的75%。在物质激励之余,关键是用事业引领人。

    2011年10月由华润集团战略规划部总经理位置调任华润医疗CEO的张海鹏,在进入华润完成职业转型前,曾在麦肯锡工作,6年时间成为全球合伙人。他的另一个身份——作家冯唐可能为更多的人所熟知。据其透露,在不到两年的时间里,华润通过并购已有5家运营医院,还有5家在建医院,合计万张病床,建成后将在中国实现最大运营规模。

    张海鹏笑言,当初从外企到华润,想的是薪酬减半的同时工作量也能减半,没想到只实现了前者。在传统国企,很难想象一个空降的经理人能成为集团核心职能部门的一把手。发展顺利的张海鹏,还从咨询公司和投行先后吸引了十多位职业经理人,为企业带来具有国际化视野的新鲜血液。

    宋林说,华润的用人坚持业绩导向,很早就实现了“干部能上能下、人才能进能出、工资能高能低”。干部的选拔任用根据每年的测评结果,“提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批”。近年来,华润至少有4名一级公司高管正职因业绩连续几年不达标被免职。2008年以来,集团直管领导人员被免职调整的有55人。

    JP摩根董事总经理、中国区首席执行官方方非常推崇华润的人才培养和激励计划。他认为,股权激励机制是吸引人才、留住人才的关键,人才培训以及有计划的轮岗,则是让公司永葆活力的重要因素。“归根结底,是要对人才进行市场化管理。”

    靠市场竞争才能走得更远

    对于很多国有企业来说,政府资源和行业垄断是其重要的市场优势。而对于多年在香港商业环境中打拼,近年来逐渐转战内地的华润来说,其主营业务都是市场充分竞争的民生领域。

    宋林说,我不认为垄断企业能走多远。他认为,无论国企还是民营企业,企业家都应该有远大理想。所以,华润一直在内部强调,企业的生存不能靠政府,不能靠垄断,要靠自己的核心竞争力,华润的文化观念是重商而不是重官。

    十年前,万家超市被华润从万科手上作为非主业剥离出来,如今通过业务拓展和管理整合,华润万家已稳居中国零售市场规模第一,市场估值达1170亿元;曾经濒临破产的三九药业,被华润重组五年后,市值增长50%,利润增至原来的3倍多。

    “在老国企体制下,一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价,有时候明明业绩能增长20%,为了预防意外,报指标时可能会报15%,然后再按照领导要求涨到18%,皆大欢喜。”华润三九总裁宋清说,“华润从来不在数字上提要求,而是明确一年要做哪几件事。事实上,方向明确了,事情做好了,指标自然也就完成了。”

    在诸多行业,华润都形成了竞争优势和领先地位。雪花啤酒、华润万家超市、万象城、怡宝水、三九药业、东阿阿胶、万科地产......这些享誉全国的知名品牌,其持有者或者大股东均为华润集团。

    中国企业研究院首席研究员李锦说:“华润所有业务均处于竞争性领域,它以优异的业绩表现,回答了市场经济下国有企业怎样搞好的问题。”

    汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价说,在香港资本市场眼中,华润是一个为股东赚钱能力非常强的企业,“华润在中国企业里是管理理念跟国际最接近的,同时又非常了解中国的市场需求,是将二者融合得最好的。其对于资本市场运作的熟悉程度以及对市场判断的精明之处,让很多香港商界人士佩服。