10年时间，一个头顶央企“大帽子”的弱小少年，已然长成一个身强体健的壮硕青年；

 

    10年光阴，一家仅有几十亿收入的名不见经传的企业，发展成年收入千亿级的世界建材行业巨擘。

 

    这是一家有故事、有思想、有文化、有胸怀的企业。

 

    香港上市、资本运作、联合重组、行业整合、混合所有制改革，到现如今的供给侧改革、转型升级、“互联网+”、“一带一路”战略……2006年至2016年，中国建材股份有限公司（简称“中国建材”）10年发展关键词，字字铿锵，能量激荡；10年企业成长的路程和轨迹，将我国建材行业转型发展生动折射开来。

 

    一纸千言，难以道尽其万一。值此中国建材上市10周年之际，本报专程采访中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材集团”）董事长、中国建材董事局主席宋志平，透过他口中上市10周年一段段波澜壮阔又引人深思的故事，带领读者感受企业激情澎湃的创新发展之路，喝彩企业十载辉煌，祝福行业美好未来。

 

 

    记者：2006年到2016年，10年间，中国建材走过的路程和轨迹，折射出中国建材行业的发展。中国建材一路发展过来，有鲜明的思想，每一阶段又都有精辟的总结和提炼。细看这10年，一个个细节拼在一起就形成一个瑰丽多彩的画面，引人深思。

 

    宋志平：是的。企业上市虽然已有10年，但当初上市时的情景仍历历在目。10年，在历史长河里只是一瞬，但对我们亲历了企业发展的人来说，这10年不同寻常，每一天都有故事。中国建材就是一个有故事的企业。

 

    中国建材的上市，实际上是市场倒逼的选择。为什么去上市？让我们回头看一下12年前的中国建材集团，可以说是一个名副其实的草根央企，底子薄、基础差，虽然头上顶着一顶央企的“大帽子”，却像个身体孱弱的小孩子一样经不得风雨，业务散乱，盈利能力弱。这样一家企业，究竟路在何方？

 

    我清楚地记得，当时的国资委领导对央企明确提出要求，如果不能成为行业前三名就自动出局，而当时的监事会主席也要求我们必须做到行业的领头羊，他说如果一个央企在行业里算不上头一号就不配做央企。这些要求无疑带给我们巨大的压力。

 

    面对压力，一家本来就弱小，又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企究竟应该怎么办？如何继续生存成长下去？我们进行了很多痛苦的思考。

 

    痛定思痛，我们认为，出路只有一条，就是奔向市场，进行市场化改革，在市场中汲取营养。中国建材集团这株苗儿虽然弱小，但只要根植市场的沃土，就可能长成参天大树。在市场倒逼之下，借力资本市场获得生存发展，是我们思考后的一个重要结论。

 

    基于这一结论，集团决定组建上市公司，进军资本市场。2005年，中国建材集团设立中国建材股份有限公司，把集团仅有的赚钱的企业资产，包括北新建材A股的股份，中国玻纤A股的股份，再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起。新成立的中国建材即承担起走上资本市场的重任。

 

    之所以选择在香港上市，是因为香港是国际资本和投资家们的聚集地，在融资和金融服务方面具有无可比拟的天然优势。另外，就是当时国际资本市场对中国的发展寄予很大期望，热捧“中国概念”。为了获得国际资本的支持，我们下定决心到香港上市。

 

    记者：借助上市在资本市场中汲取营养，是大多企业发展过程中渴求的目标。然而在当时的条件下，无论在内地还是香港，上市都是一件很困难的事情。俗话说，靓女先嫁，只有那些基础和业绩非常好的企业才能成功上市。反观彼时业务散乱、营业收入仅有几十亿元的中国建材，既没有足够的实力，又没有丰富的经验，这样一家企业能不能到香港上市，怎么上市，应该是你们那时思考最多的问题吧？

 

    宋志平：是啊。听说中国建材要上市，券商都非常高兴，都积极地要来帮我们做上市，后来却都蔫头耷脑地走了。正如您所说，当时的中国建材非常弱小，他们认为我们根本无法上市。所以，那时对我们来说，选一个券商都很难。后来，与我们合作的券商中途也一度打了退堂鼓，经过我们再三鼓励和请求才决定继续帮助我们。

 

    我常想，凡事事在人为，不谋不就。中国建材的干部员工就是有这股精气神，大家克服了种种困难，仅用一年时间，就完成了集团内部大规模重组改制，明晰了主营业务，扫清了上市道路上的重重障碍。

 

    于是，10年前，我们凭着仅有的3.5亿元利润，怀着壮士出征的心情，踏上了IPO的路演征程。路演时间虽然仅有短短十几天，但对我们而言，却又无比漫长，有如一次资本市场上的长征，其间我们每一个人心里都非常忐忑，不知道前方的路有多远，也不知道上市后的路该怎么走。

 

 

    路演第一站是香港。2006年3月6日，在IPO的新闻发布会上，我即兴讲了一段话，“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事，”我说，“希望诸位听了我们的故事之后，踊跃购买中国建材的股票。”于是，这个故事从香港讲到新加坡，从新加坡讲到伦敦，再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……2006年3月21日，我们回到香港，迎接我们的是投资者纷至沓来的订单，股票发行定价也逐渐提高，最终投资者认购倍数超过50倍，香港散户认购达到537倍，成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。3月23日上午10：00时，中国建材走出了那历史性的一步，成功在香港联交所挂牌上市。直到现在，我在新闻发布会上讲的那四句话都是中国建材的发展指南，而且上市以后，中国建材也凭借优异的业绩，全面兑现了对资本市场的承诺。

 

    一番艰难而漫长的路演，其背后的辛苦是可想而知的。

 

    在那段时间，我们每天早上6时就要起床，每天一场接一场的投资者会，连三餐的时间都要利用上。午餐常常是与各家投资机构的分析师召开午餐会，好几十人围坐在一起，人家可以边听介绍边吃简餐，我们只能利用对方提问的短暂间隙吃几口。4个国家，6个城市，每个地方最多待两三天，一路走下来，由于连续频繁的飞行，我们几个人都处于时间混乱的状态。有一天，飞机抵达美国波士顿机场，我看着舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨还是黄昏。行程紧锣密鼓、工作强度超负荷，但现在回想起来，一切付出，虽苦犹甜。

 

    我印象非常深刻，上市成功后，有一个券商特意送来了一幅装在镜框里的电影海报，这部电影叫做“Mission Impossible”（不可能完成的任务），意思是我们完成了当初许多人都认为不可能完成的任务，把不可能变成了可能。

 

    记者：管理团队付出的辛苦努力非常令人钦佩。那么上市给中国建材带来了怎样的变化？在这个过程中，中国建材有着一些什么样的思考？

 

    宋志平：“朝为种田郎，暮登天子堂”。这是一位我相识多年的香港朋友在得知中国建材成功上市后，寄给我的明信片上的祝辞。这句话的确反应了中国建材的真实状况：一家草根央企通过上市发生了脱胎换骨的变化。

 

    上市真正带来的，是中国建材进入到一个全新的发展阶段，并在其中不断地进步、成熟和完善。

 

    初入资本市场，在我们正迷茫于公司未来该如何发展时，IPO路演给了我们一个很大的收获，国际投资者帮助我们明晰了公司战略。

 

    当时，中国建材对于自身的定位是一家主营新型建材的综合性公司，旗下有石膏板、玻璃纤维、工程服务等多种业务，但水泥并不是主要业务，产能只有1100万吨。在全球路演时，我发现即便再三跟投资者解释自身是主营新型建材的综合性公司，但投资者总是异口同声地说：“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”在当地媒体的报道中，中国建材经营的主业也是水泥。

 

    由此，我们发现，投资者对未来的中国建设充满憧憬，在他们眼中，水泥作为基础原材料，未来发展空间巨大。而且他们认为，水泥占到建材行业GDP的70%，如果我们不能做大宗主流的建材，新型建材做得再好，在这个行业也不会是主流企业。当时我们虽然也想过要发展水泥业务，但并不确信，而投资者的要求和愿望让我们看清了未来的方向，也进一步认识到，要成为行业排头兵，就必须调整战略方向。这一次路演所形成的一些基本思路一直持续到今天，这构筑了公司的战略基础。

 

    第二个收获是市场机制。上市是企业完成公众化和规范治理的过程。通过建立市场化经营机制，完善法人治理，中国建材由一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的多元股份制公司，这也意味着公司必须接受市场最严苛的监督。

 

    上市既妙不可言又苦不堪言。一方面，企业不能做无米之炊，资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金，中国建材上市一下子募集了资金21亿港元，为公司战略的实施和快速成长提供了支撑，可谓“妙不可言”。另一方面，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市把我们推向国际资本市场这个更高的平台和全新的坐标体系，我们面对的是具有专业素质的国际投资者，要与国内外优秀企业相比较，要以对投资者的良好业绩回报为己任，这就迫使企业管理层要不断给自己加码、加压，所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了压力，才能促使企业不断提高自身素质，不断适应市场要求，从而获得发展。可以说，我们是一步一步被投资者“逼上梁山”的，但越到高处视野就越广阔。

 

    第三个重要收获是中国建材听清楚了资本市场的声音。H股投资者不是以散户为主，而是以成熟的基金为主，其中有大量成熟的分析师、机构投资者，专门研究不同行业领域，有极高的专业素养。我们从投资者那里了解了同行业其他可比公司的情况，也倾听他们对公司经营管理和战略方向的指导。投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司评价和指标。可以说，我们的年度利润指标很大程度来自投资者的要求。而且，中国建材今天很多的发展思路，就是在自IPO路演开始的20多次路演中、在那么多次和投资者的对话过程中逐渐形成和确定的。资本市场让企业和我们每一个经营者都获得了成长。

 

    中国建材的成功上市，对企业、行业来说都是一件大事，不仅促进海外资本市场进一步看好中国建材行业，同时提振了国内建材行业进入资本市场，尤其是进入海外资本市场的信心，意义深远，被行业视为一个新时代的来临。

 

 

    记者：在IPO路演时，经投资者建议，中国建材决定重点发展水泥业务，但是，这对于没有先天优势的中国建材来说并不是一件容易的事。可短短的几年时间，中国建材就完成了跨越式的发展，成为全球产能规模第一的水泥企业。中国建材发展水泥业务的思路是什么？是如何去实践的？

 

 

    宋志平：中国建材上市后做的第一件事，就是重组。上市后仅4个月，中国建材就用上市募集到的一半资金，以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。

 

    当时有很多人不解，中国建材为什么要花如此大的成本重组徐州海螺？应该说，我们重组徐州海螺的政治意义大过了经济意义。

 

    上市之初，中国建材还只是一家只有1100万吨水泥产能的企业，要想大手笔发展水泥业务，就一定要让市场听到我们明确的声音：中国建材要进军水泥领域。

 

    当时，中国建材与海螺水泥在徐州区域的价格战使双方都面临着生存的考验。徐州的两条生产线是那时我们手中主要的水泥生产线，失去徐州也就意味着全盘皆输。由于徐州在江苏省是唯一有大矿山可以出产石灰石的地方，还拥有运河黄金水道，地理位置极佳，我们意识到一定要保住徐州市场。

 

    徐州海螺拥有技术和管理都非常先进的万吨级生产线，对我们极具吸引力。于是我们和海螺水泥谈判，希望能够重组徐州海螺。这一场面对困难时绝地反击的思考和被迫的生存选择，事实上也成就了中国建材与海螺水泥的双赢，虽然我们花了大价钱，但赢得了徐州市场，也打响了联合重组的第一枪，而海螺水泥则赢得了丰厚的回报。这一举措得到了资本市场的认可，重组徐州海螺后，中国建材的股价应声上涨。这就是股民用手中的钱投票，为中国建材点赞。

 

    我常说，企业像人一样，关键时候要能跳得起来，否则没有那个高度，就拿不到想要的东西。

 

    重组徐州海螺奠定了中国建材进军水泥行业的基础，极大提振了行业重组整合的信心。以此为开端，中国建材联合重组的大幕正式拉开。

 

    为什么要走联合重组的道路？这是基于对当时水泥行业发展规律和自身成长模式的深入思考。建材行业传统的发展模式是走增量发展的道路，企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。改革开放以来，这种模式推动行业迅速发展，有力地支持了我国经济建设，但也带来了产能过剩、集中度低、竞争无序、企业经济效益低下、节能减排形势严峻等突出问题。中国建材上市之初，全国约有5000多家水泥企业，但前10家企业集中度仅15%，而发达国家的这一数据在70%左右。当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士HOLCIM一家水泥公司的利润。

 

    尽管水泥行业有很多建设者，但缺少整合者。根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业发展经验和我国水泥行业现实状况，联合重组是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法，是实现行业健康可持续发展的必然要求，可以说是一种自然选择。而对于亟需形成规模的中国建材来说，担当起整合者的角色，引领行业联合重组和结构调整，这也是企业难得的发展机遇。

 

    大幕已启，一段段重组整合故事就此展开。

 

    在重组战略的抉择上，中国建材不是“包打天下”，而是坚持区域化战略，着力构建大企业主导各自战略市场区域的格局。中国建材选择区域企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈的四大区域，构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四大战略版图，形成了中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥产业集团。短短几年时间，中国建材共重组了900多家水泥企业，从无到有，从小到大，一跃成为产能规模第一的世界水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

 

    中国建材的联合重组，得到了政府、行业的高度肯定和大力支持，得到了资本市场的认同，得到了国内外同业企业的尊重。2007年9月，南方水泥成立时，时任上海市委书记的习近平同志专程发来贺信；成立大会上，著名经济学家、时任摩根士丹利首席顾问的史蒂芬·罗琦先生对我们整合中国水泥行业之举评价甚高，他说，中国建材不亚于印度钢铁大王米塔尔。现在，全球500强中的建材企业领导人，常将中国建材作为来华访问的必到之地。

 

 

    同时，中国建材的重组整合案例也引起了国际学者的关注，2011年9月，《中国建材：推动中国水泥产业发展》案例正式走进哈佛学堂。

 

    记者：中国建材并未止步于通过联合重组形成规模，而是在重组的基础上展开了一系列的行业整合，成为维护行业健康发展的中坚力量。请您谈一谈中国建材具体都做了哪些工作，对行业有哪些贡献？

 

    宋志平：一个行业必须要有领袖，有领袖的行业就有希望，没有领袖的行业一定一塌糊涂。中国建材作为水泥行业的领袖企业，很早就提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，多年来一直致力于行业健康化，积极破解过剩经济下企业与行业可持续发展的难题，努力为行业撑起共生多赢的大伞，引领行业走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展道路。

 

    一是通过联合重组提高行业集中度。中国建材的联合重组意义重大，极大地推动了我国水泥产业结构调整，为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在中国建材的引领下，行业集中度大幅提升，国内前10强水泥企业的市场占有率由2005年的15%增长到2015年的58%。中国水泥行业在国际上的影响力也显著提升。在进行大规模重组的同时，中国建材还积极进行市场优化，加快推进核心利润区建设，目前已围绕地级市建成45个核心利润区，这些核心利润区为公司贡献了约80%的利润。

 

    二是抓住国家治理过剩的机遇，发动行业协会、同业企业共同呼吁和推动行业限制新增、淘汰落后，并严格遵照、带头执行国家相关政策，起到了积极作用。2007年11月，中国建材率先在山东枣庄对9条机立窑水泥生产线成功实施了集中爆破，当时央视《焦点访谈》称之为“水泥行业第一爆”。此后，在中国建材的积极推动下，水泥行业淘汰了六七亿吨小水泥。现在中国建材又一马当先、奔走呼号，淘汰日产2500吨以下的熟料线和低标号32.5水泥，积极参与相关标准的制定，提升共识，促进结构调整。

 

    三是大力推进节能限产、错峰生产。在严重过剩的环境下，中国建材呼吁行业改变追求高产能利用率的思维定势，建立合理均衡的市场理念，以销定产，走减量发展之路。2014年以来，中国建材带头推动北方地区实施冬季错峰生产，103条水泥熟料生产线全部停产，实施效果良好，减掉4000万吨水泥产能。目前中国建材正致力于推进错峰生产常态化，力争使之在全国范围内实施推广。

 

    四是积极推动市场竞合，倡导行业自律。从竞争到竞合，从红海到蓝海再到绿海，这是过剩行业必经的跨越，也是中国建材一直努力引领的方向。针对行业长期低价恶性竞争的局面，中国建材提出了“市场竞合”、“价本利”等一系列有利于行业健康化的新理念，与区域内企业开展“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的全方位市场竞合，积极促进水泥价值理性回归，培育良性的市场竞争环境，让企业实现合理的利润。近年来，行业利润稳步提升，2011年行业利润突破1000亿元，达到历史最好水平。

 

    记者：近来，“供给侧结构性改革”成为关注的焦点，也成为今年“两会”的热议话题。作为行业的领军企业，您认为中国建材应该如何带领水泥这个长期过剩的行业做好“供给侧改革”？

 

    宋志平：随着中国经济增速放缓，水泥行业从高速增长期进入平台过渡期，过剩矛盾更加凸显，“供给侧改革”尤为迫切、至关重要。实际上，中国建材这些年所做的工作，正切合了“供给侧改革”的题中之义。

 

 

    在去年3月召开的“2015年中国大型水泥企业领导人圆桌会议”（C12+3峰会）上，我说水泥行业正从需求端增长的故事演变为供给端的故事，行业和企业更应该注重的是如何围绕着“供给”做功课。现在，中央提出“供给侧改革”并上升到国家政策高度。作为行业领军企业，我们必须坚定不移带头做好这项工作，主要有三大任务：一是去产能。去产能就是要淘汰落后、限制新建和错峰限产。去产能是供给侧改革的首要任务，必须痛下决心，就像当年中国建材重组徐州海螺、点燃枣庄“第一爆”一样，不能纸上谈兵，贻误战机。二是调结构。减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，大力推进水泥的高标号化、特种化、商混化、制品化的“四化”工作。三是促整合。大力开展行业整合，在更大的范围、更高的层面开展联合重组。

 

    中国建材已向行业宣示，要责无旁贷地走在“供给侧改革”的最前端，主动担当、负重致远，做好“五个带头”：带头淘汰落后、带头不新建生产线、带头执行错峰限产、带头联合重组、带头稳定市场价格，做维护行业健康的中流砥柱。

 

 

    记者：大家对中国建材的了解可能更多是在联合重组和市场整合方面，实际上，中国建材创新发展和转型升级也有令人瞩目的成绩。请您谈一谈中国建材这方面的思路和成绩。

 

    宋志平：前几年媒体对我们的联合重组关注比较多，其实中国建材注重的不只是规模，而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过转型升级、产品创新增加行业附加值。这些年，在转型升级方面，中国建材已经迈开了步子，因为有多年持之以恒的积累，业务不断拓展，又加上不断创新，所以今天回头看，转型升级的亮点还是很多的。很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。中国建材不仅有水泥，还有石膏板、玻璃纤维、风电叶片、碳纤维、工程服务等，每一块新业务都有不错的经济效益和成长前景。

 

    中国建材的发展理念可以概括为两句话：大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排；大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。这些年我们一直按照这个思路在做。

 

    在水泥领域，除了通过联合重组、市场竞合等手段进行市场整合，我们还积极推进节能减排，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设无烟、无尘、花园式工厂，在发展高效、节能、低碳、环保的绿色生产方面发挥了示范作用。优化水泥产品结构，向“四化”方向发展，努力提升行业标准，优化商混布局，发展特种水泥，加快产业链延伸，目前中国建材特种水泥产能达到2000万吨，居国内第一，骨料业务规模也得到快速壮大，产能近3000万吨。

 

    此外，不断开拓“三新”产业领域。石膏板业务规模达到20亿平方米，稳居全球第一，研发出低密度石膏板新工艺，单位产品能耗居全球领先水平，成为行业绿色发展典范；玻璃纤维业务规模达到110万吨，居全球第一，自主研发的E6、E7新配方，打破国外技术垄断，开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻纤成套技术；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，位居全国第一，取得多项技术突破；自主研发生产的T700、T800碳纤维填补了国内空白，且在国内率先突破了千吨级碳纤维原丝干喷湿纺工业化制造技术；收购德国Avancis 公司，全力进入薄膜太阳能铜铟镓硒领域。近年来，这些领域已成为中国建材新的利润增长点。

 

    我们将以上两个领域归纳为“两条曲线”，除此之外，我们还在大力发展“第三曲线”，即全球的建材服务业务，我们的工程服务业和海外的中国建材家居分销业务正在快速发展，取得了很好的效益，有着很好的前景。

 

    记者：发展制造服务业、国际化、“互联网+”、“中国制造2025”等方面也是建材行业转型升级的重要方向，中国建材有哪些积极探索和实践？

 

    宋志平：践行“一带一路”战略，加快“走出去”步伐，这也是中国建材正在做的事。这些年我们在亚洲、非洲、美洲、欧洲等地区建设了很多水泥、玻璃纤维、太阳能光伏项目，我们在埃及投资建设的玻纤项目已经开展到三期，这也是我国企业在埃及做的最大项目，其中一期项目运营首年产能利用率、产销率均达到103%，取得良好的经济效益。我们积极探索BNBM HOME建材连锁超市模式，由纯粹的产品制造向销售、服务领域延伸，先后在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、我国香港等国家和地区设立建材连锁超市，将其发展为家居分拨中心，再升级为建材家居一站式购物大型一体店，产品线不断延伸，经营模式不断完善成熟，目前已布局完成家居连锁超市13家。在“走出去”过程中，中国建材把中高端技术和产品、经验、资金带到国外，输出了优质产能，进一步缓解了国内过剩压力，也为中国建材行业树立了良好的国际形象。

 

    中国建材还积极发展“互联网+”、“中国制造2025”，推进行业迈向绿色化、智能化和高端化。我们在山东泰安建设的工业4.0智能工厂，采用“互联网+水泥制造”模式，实现远程监控和智能化控制，能效、环保和效益指标达到世界先进水平，被工信部列入“2015年智能制造试点示范项目”，并入选全球契约组织“中国绿色技术创新成果”。

 

 

    记者：回顾十年成长历程，您认为中国建材取得今天的发展成绩，最主要取决于哪些原因？

 

    宋志平：总结上市十年来的历程，我认为中国建材的成功主要取决于三个方面：

 

    一是积极探索符合产业和企业实际的发展路径，通过联合重组的方式，不仅快速形成了规模，发展了若干世界第一，增强了国际竞争力，也成为主导行业健康发展的重要力量，同时，改写了世界建材格局，为中国建材行业争了光。

 

 

    二是在充分竞争领域，通过不断改革创新，引入市场机制，成为“央企市营”的成功探索者、混合所有制的积极先行者。中国建材在整合行业的同时，与民营资本高度融合，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，改变了过去传统的国企机制，成为一个有竞争力、有活力、规范运作的多元股份制企业。

 

    从资源角度看，大胆进入市场、进行混合所有制改革，使中国建材在缺少资金的情况下完成了艰巨的整合工作，用最少的钱干成了最大的事。从机制角度看，通过保留股权，将重组企业的所有者留下来，实现了所有者到位，相比纯而又纯的国有企业，中国建材可以在资本市场上与成熟的投资人合作，同时可以与产业投资者共同参与企业经营。从用人角度看，发展混合所有制还解决了人从哪来的问题，我们在重组过程中，一直秉承“一切皆从市场中来”的理念，让原有企业的人力资源得以保留和发展，解决了混合所有制下企业的管理经营问题。

 

    2014年7月15日，中国建材集团被国资委列为发展混合所有制经济的试点。作为集团旗下的骨干企业，中国建材“混合”发展所取得的优势，对于破解我国当前的产能过剩、结构转型等问题，具有很好的启发意义。

 

    三是有极具包容性的文化。可以说，没有包容的文化就不可能有联合重组的成功，不可能有混合所有制改革的成功，更不可能有行业逐步走向健康化的局面。

 

    在市场经济中，企业有一个共同的目的——获利。对待利益的主张历来有三种不同的倾向：利己、互利、利他。一直以来，中国建材主张的是互利共赢的思想。大家同在一个市场，每一家企业都不可能以独立的个体身份存在，我们必须要承认其他企业的存在，允许其他企业有分利思想，要让市场的参与者获利，这才是真正健康的市场。事实上，中国建材不仅秉承互利理念，而且常常利他，只要对行业、对全局有益，中国建材宁愿做一些自我牺牲。我常讲，覆巢之下安有完卵，包容的思想才是当前市场经济中最理性的思想。不仅在市场上对待竞争者做到包容，中国建材对待企业员工、股东、上下游伙伴等，也都遵从包容的原则。包容性文化根植于中国建材，成为中国建材实现快速稳定发展的重要原因之一。

 

    互利共赢和包容发展的市场文化是中国建材为我国建材行业奉献的宝贵财富。特别是在今后“走出去”的过程中，我们更要有包容的胸怀，与全球市场和谐相处，与国际企业共同发展，这样才能走得稳、走得远。良好的文化是企业巨大的无形资产。企业做大了，实际上就是在做文化。我相信包容性的文化能够促使中国建材逐步发展成为全球一流的跨国公司。

 

    记者：过去十年，中国建材成就辉煌。未来十年，面对新时代新机遇，中国建材有什么样的蓝图？

 

    宋志平：我们是从困难中走过来的草根央企，一路风风雨雨，几乎每走一步都会遇到一些困难。新常态下，随着建材行业从高增长迈入平台期，在市场需求下降、产能过剩严重的背景下，中国建材去年的效益虽然也不乐观，但对于未来，我们仍充满信心。

 

    中国建材的领导班子是一个有理想、有境界的团队，在任何困难面前，我们都不畏惧。加之多年发展，改革创新已成为公司的灵魂，我们不会抱守过去的经验，尤其不会抱守过去成功的历史固步自封。中国建材一向具有前瞻性的目光，能够与时俱进，不断地寻求改变，不断地进行否定之否定，不断地适应新环境抢抓新机遇。这就是中国建材的性格。对于未来，我们还是会一如既往地迎难而上，迎接新的挑战，力争新的突破。

 

    中国建材是行业的龙头企业，是同业企业的风向标，大家对中国建材有很深的期待，所以中国建材会成为资源的最大获得者，同时也相应地有了更多的责任和使命。

 

    下一个十年，中国建材要从中国建材行业的整合者向全球建材行业的整合者迈进，从传统建材领域向着更广阔的高端材料领域发展，从制造业向着制造服务业转化，形成一个以实业为基础、多种业态并存的跨国企业。